建設工程總承包EPC是指企業受業主委托，按照合同約定對工程建設項目的設計（Engineer-ing）、采購（Procurement）、施工 （construction）、試運行等實行全過程或若干階段的承包。建設工程總承包進度管理體現的是對工程建設各個階段所涉及的各種資源的協調、控制能力。隨著EPC模式的出現，由于總承包方對整個工程進行發包，同時各種專業人員的配置比較全面，能與各分包方進行充分的溝通，使得在工程的設計、采購、施工進度協調能力上得到加強，大大提高了建設工程進度管理的效率。 一、EPC項目進度管理的特點 （一）項目進度管理充分體現建設項目的一次性特點 因項目的內部和外部條件的不同，工程的進度管理也是有所區別的。因此，進度管理是不可逆、不可重復的。工程進度管理不像質量管理及安全管理那樣已經形成了一個相對完善的體系，在管理過程中有章可循、有相對固定的標準，而項目進度只是針對不同容量及不同地域給出參考的工期定額。目前施工工程的實際進度與定額的目標均有明顯的提前，體現出工程進度管理水平的不斷提高，這也充分體現了進度管理的一次性特點。 （二）項目進度管理是工程項目管理的主線之 進度的提前對于建設方來說效益是巨大的，這也是建設方對進度管理較為關注的原因之一。在進度計劃的編制過程中，由于對各作業所使用的資源進行加載時綜合考慮各種風險，使進度管理與其他項目管理建立起邏輯關系，使得進度管理成為工程管理的一條主線。人員、材料、機械、資金分別屬于資源管理及投資管理，這幾項是加入進度計劃的基本資源；在對項目進行工作分解結構時，對項目的范圍也進行了分解，對項目的范圍作出清晰的界定，明確項目的范圍層次劃分，明確完成項目總共要做哪些工作、由誰來做，與項目的范圍管理充分融合。質量管理對進度管理的制約作用主要表現在提高進度不能以犧牲工程質量為代價，即質量是進度的前提條件。在工程實施當中由于質量不合格所造成的工程返工或返修也是進度延誤的主要原因之一。 （三）項目進度管理具有動態特點 只有進行進度的動態管理，才能體現出其在項目管理中的重要作用。動態管理是針對項目初期編制的進度計劃進行的。在項目實施過程中，將項目實際進度與目標進度進行比較，考察每一項工作進展程度與計劃的偏差，并調動資源對部分工作進行調整，達到對主要里程碑實現控制的目的。 在實際的進度動態管理中，國內大中型建設項目通常采用3個月的滾動計劃，在當月的進度計劃基礎上，對下2個月的進度計劃進行相應的調整，以適應整體工期要求。 二、進度計劃的基本要求 （一）進度計劃的全面性 進度計劃的全面性是指完整的進度計劃應包含項目實施過程的所有事項，從而為計劃的詳盡分析與跟蹤控制提供條件。計劃的全面程度可以用其下級進度進行檢驗。 （二）進度計劃的適宜性 編制項目進度計劃是為了對項目的進度進行有效的控制，使之符合總體工期的要求。在計劃的編制階段，詳細的資源加載計劃可以充分地發現資源配置方面的沖突以提早進行資源平衡。適宜的進度計劃為協調資源沖突提供了有力的證據。 （三）進度計劃的層次性 不同管理層次的機構應編制不同層次的進度計劃。通常建設方為策劃性進度計劃、總承包方指導性進度計劃，而分包方則為操作控制性進度計劃。 三、項目工作結構的分解 工作分解結構WBS是將工程作業項目按一定的管理規則進行層次化分解，按這種結構對項目管理作業進行劃分，大大提高了項目的可控性，WBS的底層作業必然是可控制性最強的作業。同時WBS在一定程度上界定了項目的工作范圍，使范圍管理貫穿整個項目進度管理過程，實現了進度管理與范圍管理有機的結合，實現項目范圍與責任的層層落實。 四、進度計劃的動態管理 （一）進度計劃的動態管理的偏差分析 進度計劃的動態管理，就是對這種偏差進行分析、對各種資源進行合理的調配，以保證項目計劃工期的實現。直觀的進度偏差Ap可用下面的關系式反映： △pt=tr-rp　（1） （1）式中：tr為已完工程的實際時間；tp為已完工程的計劃時間。 進度偏差也可以用費用管理的贏得值法來體現，通過贏得值法也實現了進度管理與投資費用管理的結合。 △pc=cs-cp　（2） （2）式中

復合土工膜（復合防滲膜）分為一布一膜和兩布一膜，寬幅4-6m，重量為200—1500g/平方米，抗拉、抗撕裂、頂破等物理力學性能指標高，產品具有強度高，延伸性能較好，變形模量大，耐酸堿、抗腐蝕，耐老化，防滲性能好等特點。能滿足水利、市政、建筑、交通，地鐵、隧道、工程建設中的防滲、隔離、補強、防裂加固等土木工程需要。常用于堤壩、排水溝渠的防滲處理，以及廢料場的防污處理。

：cs為擬完工程計劃費用（BCWS）；cp為已完工程計劃費用（BCWP）。 式（1）直觀地反映出了進度偏差，但不能反映產生偏差的原因；式（2）進一步反映了產生偏差的原因。它反映出了資源、費用、進度的關系，而這三者的關系中資源是決定性的，資源的變化必然引起其他二者的變化，這也是之所以可用費用來反映進度的主要原因。對于式（2）則必須對這兩種費用的含義有所了解：BCWS是指具有相應水平的人員并配置相應的機械、材料的基礎上，在一定的時間內完成某項目工作所需的費用；BCWP是指按事先選定的計費標準對已完成作業計算出的費用。實際在作業的實施過程中，由于人員素質、機械等與計劃不能相一致而導致不能在規定的時間內完成作業，必然使費用產生變化，這就在時間與費用之間建立了必然的聯系。前者所體現的時間是相對的、是計劃的；而后者的時間是絕對的、固定的、既成事實的。這也是二者的本質區別。 在式（1）與（2）中，結果為正值表示工期延誤；結果為負值表示工期提前。 （二）進度計劃的動態調整 當進度產生偏差時，只有對進度計劃中的關鍵作業進行調整，才可以通過各種調整手段達到保證進度的最終目的。對進度的調整要有較深的專業知識，既要了解作業之間的邏輯關系，又要了解作業本身的特點，這樣才能知道哪些作業可以通過增加資源或是合理壓縮一下工作時間來實現，哪些不能用壓縮時間來實現。進度動態調整的一個基本原則是必須盡力保證控制里程碑的實現。 五、進度管理軟件的應用 為了輔助項目管理者對項目的管理，出現了各種項目進度管理軟件。目前各建設單位或施工單位使用得最為普遍的進度軟件就是P3e/c進度管理軟件，并有與項目管理信息系統PM IS的管理接口，充分發揮了進度管理軟件的作用。 然而各種軟件在建設單位或施工單位中的應用并不是十分理想，特別是在中小項目上，多數單位在工程的初期比較注重對軟件的應用，并主要體現在進度計劃的編制上。 項目進度管理和進度計劃的編制是總承包及項目管理企業的一項重要管理工作。項目的如期或提前完成對建設方及承包方都將產生很大效益。因此，項目的進度管理成為建設各方長期關注的工作和項目管理的重要管理體系